做好沟通管理，确保过程优化项目成功

许多公司已经开始关注过程构建工作，并且通过过程优化项目的运作产生了许多标准化的过程文档。这些是否达到了流程优化的目标？多年的过程工作实践证明，这些还不够，还需要系统地进行通信管理，以确保过程优化项目的成功。任何流程优化工作都会导致组织系统发生某些变化，包括：组织系统调整，新方法或工具的应用，流程角色职责和工作内容的更改，工作界面关系的更改以及职责的更改等。这些变化将带来阻力和短期混乱。在流程优化项目的所有阶段，有效的变更沟通可以减少更改的阻力，提高变更的就绪性，并确保实现流程优化项目的目标。在新流程的实施阶段，有效的变更沟通将缩短变更。时间影响业务绩效，尽早实现业务绩效目标。过程优化项目中的变更沟通过程主要分为四个类别：1）项目团队与公司高级管理人员（包括项目发起人）之间的沟通； 2）项目团队内部的沟通； 3）项目之间的沟通团队成员及其所属部门之间的沟通，4）项目团队与相关项目之间的沟通。在过程优化项目的不同阶段，为了更好地匹配每个阶段的项目目标，四种通信的内容都有所不同。 I.流程优化项目启动阶段的启动阶段。变更沟通的重点是统一各种利益相关者的思想和对项目的理解。特别是，必须注意对项目目标，背景，原因和解决的主要问题的统一理解。支持，理解和统一的目标和步骤。首先，项目团队需要得到公司高层领导（尤其是项目发起人）的充分支持和关注。公司的高级领导者需要高度确定变更，并为流程优化项目提供各种资源。公司高层管理人员的支持应通过直接方式传递给公司，以形成文化取向和价值取向。例如，公司的高级管理人员在公开会议上的重要讲话，公司内部报纸上的文章，也可能包括个人参与项目过程或直接进行工作指导，并且可以很好地表达对项目的支持。在此阶段，项目团队内部的沟通，更多的是澄清项目的工作目标，任务，时间表，成员分工，在小组内部形成管理体系，建立报告机制。另一个重要的工作是技能培训。通常，过程优化项目不仅需要项目团队成员足够的业务知识，而且还需要项目管理知识，过程优化知识，变更管理知识等，并且要求成员具有统一的工具和方法。因此，此阶段的技能培训非常重要，它决定了整个项目的输出质量。几年前，在为国内医疗行业进行过程优化时，在项目开始之前，我组织了有关项目成员系统的徐州项目管理培训和过程优化方法的培训。这项工作的重要性贯穿于整个项目。在此过程中有明显的表现。在项目启动阶段，您需要密切注意项目团队成员与其部门之间的沟通。流程优化，避免黑匣子操作，封闭的设计流程以及神秘的流程更改将导致大量猜测，这通常是因为猜测和不信任的成本所致，其成本远远大于沟通所花费的时间。在沟通不充分的基础上，如果没有相关人员的充分理解，就不会找到最佳的输出解决方案有效地实施。相反，如果项目在启动阶段得到各部门的充分理解和支持，并且各级主管和主要员工的充分参与将不可避免地导致建立共识的过程。在此阶段，项目团队与其他项目之间的沟通主要集中在确定项目之间的关系上。一些企业可能会同时执行多个转型项目。例如，市场链过程将与供应链和产品链具有接口关系，战略变更项目与过程项目具有直接关系。如果要同时执行多个转型项目，则首先必须确定项目之间的相互影响和投入产出关系，并确定项目关联，以确保公司一级总体变更的一致性。 ，同时解决了每个项目的资源需求中的冲突。项目团队与其他项目之间的沟通通常需要一种示例性的沟通机制，并具有清晰的沟通周期，形式，内容，沟通责任等，以保持总体一致性。在工作的所有方面准备就绪之后，将举行富有成效的项目启动会议，标志着该项目的正式启动。二，现状过程分析与优化设计阶段过程优化项目，通常需要经历现状研究，当前过程分析和新过程设计的几个阶段的工作。通常，这些阶段的持续时间将占整个项目时间的很大一部分，尤其是公司级变更项目可能会持续半年或一年。然后，沟通变更过程和总结阶段结果是增强信心并阐明变更方向的重要任务。同时，在新工艺设计阶段，有必要为新工艺的变更做准备。在此阶段，有必要定期向项目的高级负责人（包括项目发起人）报告项目进度，结果以及需要高层决策的重大问题，以从公司的高级管理层那里获得直接指示。在项目的工作上。这项工作也是增强流程优化项目影响力，不断纠正优化方向并在公司层面获得有效支持以确保项目成功的关键活动。项目团队是项目工作推动的核心力量。在项目团队内部进行沟通时，应在此阶段不断加强外围测试操作员的培训和参与。项目团队应不断进行结果总结和技能改进培训。为了减少人员变动对项目的影响，有必要巩固团队文化，并鼓励项目成员朝着项目目标迈进。过程优化项目在过程中不可避免地会遇到某些困难，有时项目会感到缺乏方向，缺乏信心和消极的挫败感。因此，在此阶段，团队合作非常重要。如果有人提出一个或另一个理由离开项目团队，则值得项目管理人员注意。该项目的每周例会按时举行吗？项目经理是否充满热情和信心地从事项目工作？项目团队成员的意见是否得到有效回报？每个人都知道项目的状态吗？项目经理是否经常组织团队进行非正式交流？一些专职项目团队成员是否担心项目结束后个人的下落？还有很多。根据先前项目的经验，该项目此阶段最令人担忧的成员是项目结束后自己的问题。因此，如何激励，如何提供发展渠道，不仅需要项目经理的责任，还需要关注公司的高级领导。项目团队成员与部门之间的沟通，这个阶段主要是优化设计和总结设计该阶段的结果。当然，某些项目成员可以代表其部门表达意见。否则，有必要组织相关的业务部门经理和业务骨干对主题流程进行全面讨论。基于多年的流程管理经验，此类流程讨论必须面对面，并且相关部门的经理和业务负责人必须参与。只有经过充分的讨论，产出过程才是可以经受审查和协商一致的价值。有些公司会安排少量人员来编写流程，然后将流程文档提交给相关部门进行签名。实际上，这种签名方式对于流程质量而言是最无效的。有多少签名人员仔细考虑了这些过程的细节？有多少人发现问题确实存在？根据一方的意见修改提出的问题是否合理，其他方会有不同的意见吗？签名的方法是使人们更加关注几个人的签名，而不是更加关注过程内容的讨论。我曾经为能源行业的企业做过一个过程系统规划项目。当时，该项目涉及公司的所有业务部门。为了与项目进行良好的沟通，我们首先与各个部门的负责人就项目的总体情况进行了沟通，然后进行了跟踪。业务模块召集了相关的骨干和主管来进行过程讨论。在总体解决方案中，举办了20多个跨部门过程计划研讨会。公司几乎所有中高层领导和企业骨干都参加了此次研讨会。在计划文件相对成熟的情况下，部门负责人反复讨论并最终形成了基于共识的流程系统计划。在此期间，我们发现公司高层领导的时间通常分为多个流程或问题，因此必须高度重视项目团队，以确保每次沟通的有效性。通常，有几个里程碑需要报告给公司的相关负责人：1）过程状态分析阶段：报告过程诊断问题和优化思路。 2）新工艺优化设计阶段：报告工艺优化设计方案，优化后介绍新工艺。这些是最基本的报告，不应少做一些步骤。否则，您会发现需要做更多的工作来弥补缺少报告和沟通的麻烦。我记得当我为公司进行采购流程优化设计时，在与业务骨干进行初步讨论之后，优化流程已经设计了框架，因此我准备向采购副总裁汇报。采购助理经常出差，因此项目团队任命了一位特别秘书来多次任命。当报告最终被报告时，发现过程设计，采购副总裁和项目团队的总体思路仍有许多问题需要详细讨论。最终，通过详细的沟通，形成了共识过程。实际上，该公司的领导层非常热衷于听取该项目的报告，了解该项目的进度和结果。一方面，这种沟通报告可以听取公司领导对项目工作的相关要求，同时使公司领导可以更好地理解优化思想和框架，不仅可以完善优化计划，也可以得到完全支持。实际上，过程的规范性决定了结果的合理性。此阶段与相关项目之间的沟通基本上是基于相关性，定期沟通，冲突与矛盾，冲突解决和无法解决的问题，然后报告给公司的高层决策。此外，在此阶段，可以进行一些宣传工作，以将项目的阶段结果和发现的问题传播给项目的利益相关者。该方法可以灵活和多样化。一些公司在内部OA系统上发布公告和发布文章，一些公司在公司网站上发布，一些组织发布相关出版物和印刷手册。公司的宣传板上还张贴了海报，项目团队还组织了其他海报，以组织培训和学习。简而言之，宣传无处不在，重要的是要明确宣传的目的和传达的信息准确无误。交流和宣传不是言语越多越好，而是关注的重要性。例如，应如何组织向公司高级管理层报告的材料？企业骨干培训的材料应如何组织？这些都是需要考虑的事情。三，流程试运行和全面实施阶段该流程处于试运行阶段，重点是为试运行做准备，包括流程培训，执行技能培训，工具方法和资源准备以及试运行监控机制。通过试运行，验证过程的可行性，并验证优化目标是可以实现的。同时，根据试运行阶段的效果，纠正和完善工作。建立与新流程兼容的组织系统，评估和激励系统。并评估整体实施变更准备情况，根据评估结果，项目团队进行相应的培训和宣传工作。培训和宣传工作在此阶段，要传达的信息包括：如何处理新流程，如何做，如何做每项工作，需要掌握哪些技能和工具，这样做的好处以及过程中每个职位的贡献和责任。什么是好的标准，如何评估激励措施，等等。在试运行阶段开始时，实施工作的重点逐渐从项目团队转移到了实施部门。到全面实施时，工作重点已基本转移到实施部门，项目团队的支持也更多。新流程实施半年或一年后，通常有必要组织流程审核，以确保新流程可以更好地实现其业务目标。